Метрики эффективности

Метрики
эффективности

В ходе работы нам приходится постоянно
оценивать результаты — и личные, и командные.
Вот как ставить KPI и осознанно управлять
ресурсами

В ходе работы нам приходится постоянно
оценивать результаты — и личные,
и командные. Вот как ставить KPI
и осознанно управлять ресурсами

Объективная (само)оценка
складывается из:

Командных KPI

Индивидуальных KPI

Чтобы определить метрики эффективности, нужно ответить на главный вопрос:
зачем существует деятельность команды и что является результатом её деятельности?

Они должны соответствовать целям команды и компании. Если личные KPI противоречат задачам компании, обсуждайте их с руководителем

Важно адекватно оценивать свою нагрузку: не берите больше, чем можете сделать, но и не растягивайте задачи ради видимости занятости

Лучше признать, что не справляешься, чем сорвать сроки. Отслеживайте состояние предвыгорания и вовремя перезаряжайтесь. Уважайте ресурсы и время команды

Дмитрий Данилов

Основатель онлайн-школы «Умскул»

Хороший KPI

Помогает команде понять, как выглядит успех,
и сосредотачивает усилия на важном

Привязан к цели и отвечает на вопрос «Зачем мы это делаем?»

Имеет чёткую формулу

Находится в зоне влияния: команда действительно может на это повлиять

Балансирует результат, скорость, качество и ресурсы: не жертвуем одним ради другого

Имеет контрметрики и действует как уравновешенная система

Плохой KPI

Может выглядеть логично, но работает
против результата. Почему?

Считает действия, а не результат: «сколько созвонов провёл» вместо «сколько продаж состоялось»

Не учитывает контекст или сезонность: одинаковый план в высокий и низкий сезон

Лежит между командами: непонятно, кто влияет на результат и кто отвечает за него

Побуждает к локальной оптимизации, которая вредит общей системе: достигаем KPI любой ценой, даже если это снижает общую эффективность и долгосрочные результаты

Как превратить плохой KPI в хороший:
примеры Умскул

Кейс 1

HR-департамент: рекрутеру в точечном подборе поставили KPI — добавить 10 кандидатов в воронку за неделю

Почему это плохо?

Этот KPI про количество, а не про качество

Чтобы дотянуть до цели, рекрутер снижает порог требований, тратит меньше времени на проработку портрета кандидата и первичный скрининг. Это работает в массовом подборе, но не в точечном: нанимающий менеджер тратит больше времени, а нужный человек так и не находится

Как сделать лучше?

Определить цель — долю или количество кандидатов, дошедших до финального интервью / успешных оферов

Такой KPI поощряет качество поиска, внимательную проработку профиля и плотную работу с нанимающим менеджером. В идеале — KPI по закрытым позициям и срокам закрытия, особенно в случае точечного подбора

Кейс 2

Клиентский сервис: личному куратору поставили KPI — написать каждому ученику минимум 3 сообщения в неделю

Почему это плохо?

KPI фокусируется на активности, а не на пользе

В результате куратор пишет воду ради отчётности: «Привет, как дела?», «Не забывай делать домашки :)»
Ученик перестаёт реагировать, вовлечённость падает, хотя сам KPI вроде бы выполнен

Как сделать лучше?

Считать не количество сообщений, а процент учеников, вовлечённых в диалог, или процент учеников, которые начали заниматься активнее после взаимодействия с куратором

Это заставляет куратора не просто «достучаться», а реально повлиять: помочь разобраться, вдохновить, вернуть в обучение

Кейс 3

Департамент маркетинга:
сотруднику поставили KPI — привести 10 000 подписчиков в телеграм-канал

Почему это плохо?

KPI про количество, а не про результат

Чтобы «набить» нужную цифру, маркетолог может запустить гивы, розыгрыши, массфолловинг, и подписчики действительно придут. Но эти люди не читают посты, не переходят по ссылкам, не покупают курсы. Метрика достигнута, но реальной ценности нет: охваты падают, алгоритмы ухудшаются, выручка не растёт. При этом команда может обмануться ощущением успеха, ведь она достигла красивой цифры

Как сделать лучше?

Ориентироваться не на рост числа подписчиков, а на их вовлечённость: охваты, кликабельность

Такой KPI мотивирует работать над качеством контента, повышать доверие и выстраивать воронку, а не просто гнаться за цифрами

Как определить рабочие метрики

Бенчмаркинг на рынке

Избегайте средних показателей,
сосредоточьтесь на лидерах рынка
для значительного роста

Самооценка

Оцените рост по отношению к себе,
особенно когда бенчмарки уникальны
или отсутствуют

Интуиция и эксперименты

Используйте интуицию и эксперименты
для новых проектов без бенчмарков

Бенчмарки — это ответ себе и команде на вопрос: «Наша команда слабая, на среднем уровне или лучшая на рынке?»

Чтобы делать бизнес, надо показывать лучшие результаты. Это нужно не всем. Возможно, вас устраивает делать результаты по рынку и отпугивает мысль о том, что надо делать больше, раньше и лучше, чем везде. Если вас пугает эта мысль, то нам не по пути

Дмитрий Данилов

Основатель онлайн-школы «Умскул»

Бенчмаркинг: опыт Умскул

Кейс 1

CRM-коммуникации

В EdTech даже многие опытные CRM-специалисты не показывают высоких результатов, например в имейл-канале

Почему так?

Во многих компаниях им просто не дают нужных инструментов: не внедряют автоматизацию маркетинговых коммуникаций, экономят на интеграциях, делают всё «на костылях». В итоге по рынку средний показатель открываемости рассылок — около 12%

Но в сильных компаниях — например, в Фоксфорде, Skyeng или Skillbox — всё иначе. Там не боятся инвестировать время и деньги в инструменты и автоматизацию

Вывод

Результат у них — 15–17%

Если бы мы ориентировались на рыночные 12%, мы бы просто закрепили низкую планку. Ориентируясь на 17%, мы понимаем, куда нужно стремиться

Кейс 2

Метрики клиентского опыта — CSI и NPS

CSI

Средний CSI (индекс удовлетворённости) после первого месяца обучения — 8 из 10. Эти цифры часто воспринимаются как нормальные, потому что по рынку у всех так.
Но это — иллюзия нормы

NPS

Net promoter score (NPS) — метрика лояльности, которая считает разницу между долей сторонников и долей критиков продукта. Бенчмарки по рынку образования варьируются от 30 до 70%

Что у других?

Вывод

В компаниях, где клиентский опыт действительно драйвер роста, цифры другие. Среди крупнейших российских EdTech-компаний самый высокий NPS был у клиентов Skillbox и Яндекс Практикума в 2024 году — 64%

В Умскул средний показатель NPS за 2024/25 учебный год — 70,13%, а CSI стабильно держится на уровне ~ 9,0

Это результат не случайностей, а системной работы:

Такой CSI — это не просто хорошая оценка. Это конкретный показатель, который напрямую влияет на продление подписки, рекомендации друзьям и рост прибыли.

Если бы мы ориентировались на рыночные 60%, мы бы туда и пришли. Но бизнес делают не средние значения, а амбициозные цели, к которым нужно системно двигаться.

Выстроенный онбординг, который помогает стартовать без стресса

Чёткое расписание и предсказуемый темп

Тёплая коммуникация с кураторами и ПМ

Регулярный сбор обратной связи и быстрые улучшения

Кейс 1

CRM-коммуникации

В EdTech даже многие опытные CRM-специалисты не показывают высоких результатов, например в имейл-канале

Почему так?

Во многих компаниях им просто не дают нужных инструментов: не внедряют автоматизацию маркетинговых коммуникаций, экономят на интеграциях, делают всё «на костылях». В итоге по рынку средний показатель открываемости рассылок — около 12%

Но в сильных компаниях — например, в Фоксфорде, Skyeng или Skillbox — всё иначе. Там не боятся инвестировать время и деньги в инструменты и автоматизацию

Вывод

Результат у них — 15–17%

Если бы мы ориентировались на рыночные 12%, мы бы просто закрепили низкую планку. Ориентируясь на 17%, мы понимаем, куда нужно стремиться

Кейс 1

Метрики клиентского опыта — CSI и NPS

CSI

Средний CSI (индекс удовлетворённости) после первого месяца обучения — 8 из 10. Эти цифры часто воспринимаются как нормальные, потому что по рынку у всех так.
Но это — иллюзия нормы

NPS

Net promoter score (NPS) — метрика лояльности, которая считает разницу между долей сторонников и долей критиков продукта. Бенчмарки по рынку образования варьируются от 30 до 70%

Что у других?

Вывод

В компаниях, где клиентский опыт действительно драйвер роста, цифры другие. Среди крупнейших российских EdTech-компаний самый высокий NPS был у клиентов Skillbox и Яндекс Практикума в 2024 году — 64%

В Умскул средний показатель NPS за 2024/25 учебный год — 70,13%, а CSI стабильно держится на уровне ~ 9,0

Это результат не случайностей, а системной работы:

Такой CSI — это не просто хорошая оценка. Это конкретный показатель, который напрямую влияет на продление подписки, рекомендации друзьям и рост прибыли.

Если бы мы ориентировались на рыночные 60%, мы бы туда и пришли. Но бизнес делают не средние значения, а амбициозные цели, к которым нужно системно двигаться.

Выстроенный онбординг, который помогает стартовать без стресса

Чёткое расписание и предсказуемый темп

Тёплая коммуникация с кураторами и ПМ

Регулярный сбор обратной связи и быстрые улучшения

Как к этому прийти?

Ключевые показатели работают, когда команда ответственно относится к ним

Да, это ближе к цели, чем 50

Да, сотрудник очень старался

Но цели не достигнуты, экономика не сошлась

Допустим, план по продажам — 100 оплат в месяц. Если публично оценить 80 оплат как хороший результат, то команда закрепит заниженную планку. Почему?

Если 100 — это цифра, при которой сходится экономика, то 80 — это просадка, которую нельзя игнорировать.

И если мы закроем глаза на недостачу, то зафиксируем в культуре установку: «Ну почти сделали, и ладно». А «почти» — это не результат.

Рассмотри на примере

Важно фиксировать неудовлетворительный результат и разбираться, почему так вышло, — это не равно «винить и ругать».

Что пошло не так? Где не сработало? Что можно сделать? Просадку не игнорируем — работаем с ней. Именно так мы создаём процессы и метрики, которые стимулируют стремление к лучшему, а не просто к выполнению плана.

Дмитрий Данилов

Основатель онлайн-школы «Умскул»

Короткий ответ: действовать исходя из контекста, здравого смысла и зрелой оценки задач, а не из социально одобряемых решений и якобы универсальных практик

Как делать правильно?

А это действительно решает нашу проблему?

Что произойдёт, если сделать по-другому?

Действовать правильно = мыслить, понимать, что стоит за словами «‎так принято». Уметь задать вопросы:

Мы не боимся идти вразрез с традицией или трендами, если видим, что нужно по-другому. Даже если для этого нужно выйти за рамки и пойти против большинства.

Здравый смысл

Важно не делать «как у других», а выбирать путь, который работает здесь и сейчас — в нашей задаче, команде, компании. Иногда этот путь может быть нестандартным.

Иногда он сложнее, чем казалось. Но важно не бросать, если сразу не получилось, а наращивать усилия и проверять результат.

Оценка задач

Контекст

Мы знаем, как устроены отдельные процессы в других компаниях, — ошибкой будет принимать опыт других за эталон. В любой компании, в каждом отделе — свой контекст. Мы работаем с разными людьми, у каждого из которых своя система восприятия, уровень компетенций, функции.

Нет единственно правильных решений — есть подходящие в конкретной ситуации.

Как осознанно управлять ресурсами

Заранее считаем, сколько стоит внедрение, поддержка, развитие

Оценка бюджета

Учитываем не только сроки, но и объём работы: кто и сколько часов потратит, где потребуется вовлечение смежных отделов

Прогноз

Смотрим, что принесёт нам проект, сопоставляем с тем, сколько мы на это тратим

Ожидаемые результаты

Если ресурсов не хватает, расставляем задачи по ценности и срочности

Выбор

Следим за расходом ресурсов. Если что-то выходит за рамки бюджета, тайминга или усилий — корректируем

Контроль

Тратим ресурсы только на то, что даёт понятный эффект. Перед тем как браться за задачу, мы сравниваем затраты и выгоды

Обоснование

Не боимся закрыть проект, если он не оправдал ожиданий. Лучше вовремя остановиться, чем тащить мёртвый груз

Оценка релевантности

Управление ресурсами — прямая обязанность каждого, кто принимает решения.

В работе нет бесплатных задач. Любая задача требует ресурсов, и если использовать их нерационально — пострадают другие процессы.

Важно заранее понимать, стóит ли задача ресурсов, которые мы тратим. Если задача ключевая, значит, нельзя сэкономить на нужном и обойтись «дешёвым и быстрым» решением. Иногда лучше потратить больше, но получить твёрдый и высокий результат.

Такой подход позволяет быть эффективными в масштабах команды и бизнеса.

Дмитрий Данилов

Основатель онлайн-школы «Умскул»